1927 wurde in Tirol per Gesetz der Pflichtbeitrag als eine von der am Tourismus direkt oder indirekt partizipierenden Wirtschaft zu leistende Abgabe eingeführt, wogegen die von den Gästen zu tragende, im folgenden unter dem Terminus technicus Nächtigungsabgabe behandelte Einnahmequelle auf die bereits im 16. Jahrhundert eingehobene Kurtaxe als Entgelt für die Inanspruchnahme kurörtlicher Leistungen und Veranstaltungen zurückgeht. Für die Einhebung des Pflichtbeitrags ist neben der bereits erwähnten Ortsklassenregelung die Einteilung der Unternehmer/Selbständigen in Beitragsgruppen/-klassen, in denen, je nach wirtschaftlicher Nähe zum Tourismus, unterschiedliche Prozentanteile des Umsatzes als Bemessungsgrundlage für den Beitrag der Unternehmer herangezogen werden, ein tragendes Prinzip.Entsprechend dem historischen Herkommen und dem finanzwissenschaftlichen Charakter der Abgaben lässt sich sowohl beim Pflichtbeitrag als auch bei der Nächtigungsabgabe eine Zweckbindung ableiten: Die Nächtigungsabgabe ist zur Bedeckung des örtlichen, für die Gäste getätigten Tourismusaufwandes (Wegenetz, Beschilderung, usw.) heranzuziehen. Analog soll der von der Wirtschaft zu tragende Pflichtbeitrag für Maßnahmen, die der Tourismuswirtschaft zugutekommen, verwendet werden, worunter vor allem Werbeaufwendungen zu verstehen sind. Diese Zweckbindung ist allerdings in der touristischen Praxis vielfach durchbrochen oder zumindest verwässert, teilweise ex lege auch gar nicht vorgesehen.

Destinationsmanagement befasst sich mit dem Management, d.h. der Planung, Angebotsgestaltung, dem Marketing und der Interessenvertretung von Destinationen. Die Hauptherausforderung besteht darin, dass die Destination eigentlich ein virtuelles Dienstleistungsunternehmen ist, das heißt, es bestehen keine direkten Weisungsbefugnisse gegenüber einzelnen Teilen, da diese unabhängige Unternehmen sind. Es müssen die gemeinsamen Ressourcen wie die Marke koordiniert und kooperativ entwickelt werden. Es gibt damit Aufgaben, die innerhalb des Netzwerkes den Charakter öffentlicher Güter haben und auch kooperativ gesteuert und finanziert werden müssen.

Die Zusammen­führung und Vernetzung je nach Markterfordernis stellt für das Destination Management die eigentliche Hauptaufgabe dar. Das geht vom Angebot an Sport- und Freizeiteinrichtungen über die Organisation des Transports zu und von bedeutenden Sehenswürdigkeiten bis hin zur zeitlichen Abstimmung beim kulturellen Angebot und vor allem zu einem gemeinsamen Marketing. Das bedeutet ferner die gemeinsame Wahl der Zielgruppe(n), der Positionierung unter den Mitbewerbern sowie die gemeinsame Gestaltung des Marktauftritts. Destinationsmanagement ist gegenwärtig das beherrschende Schlagwort auf der Ebene des örtlichen und regionalen Tourismusmarketings (kooperatives Tourismusmarketing).

Bruttoreiseintensität = (Zahl der unternommenen Reisen / Bevölkerung) x 100

Wie viele Reisen pro Person unternommen worden sind, erfährt man, indem man die Bruttoreiseintensität durch die Nettoreiseintensität dividiert. Das ergibt die Reisehäufigkeit.

Bettenauslastung in Vollbelegstagen = Nächtigungen pro Saison/Betten. Der höchstmöglichste Wert bei dieser Berechnungsweise ist im Sommer 184 (Zahl der Kalendertage in der Sommersaison von Mai bis Oktober), im Winter 181 bzw. – in Schaltjahren 182 (Zahl der Kalendertage in der Wintersaison von November bis Oktober).

Bettenauslastung in Prozent = Nächtigungen/(Betten x Tage) x 100. Hier ist der logische Höchstwert 100 Prozent.

Eine höhere Auslastung lässt im Allgemeinen auf einen höheren Anteil an Hochqualitätsbetrieben schließen. Betriebe mit mittlerem bis niedrigem Standard sind von Nachfragerückgängen immer am stärksten betroffen.

"Ein touristisches Leitbild oder ein Tourismuskonzept ist eine Grundvorstellung für die touristische Weiterentwicklung einer politischen Körperschaft (Land, Region, Gemeinde) oder einer Destination (Region, Ort, Resort), welches von einem Auftraggeber durch einen öffentlichen Charakter (z.B. durch Mitbeteiligung der Betroffenen, hoheitlichen Akt, Publikation) wirkt, von einer Situationsanalyse ausgeht und Zielsetzungen (normativer und/ oder strategischer Art) und Maßnahmen/Strategien enthält."

Quelle: Bieger, T., & Beritelli, P. (2013). Management von Destinationen (8. Auflage). München: Oldenburg Wissenschaftsverlag

"Der Begriff touristische Organisation steht für die aufbau- und ablauforganisatorischen Systeme (inkl. Informations- und Kontrollsysteme) des Unternehmens Destination. Diese Organisation umfasst klare Regelungen, wie die kooperativen Aufgaben im Tourismus (Planung am Ort, die Angebotskoordination etc.) bewältigt werden sollen und wie die verschiedenen Träger am Ort (Gemeindebehörden, Verbände, Tourismusunternehmer etc.) miteinander zusammenarbeiten sollen."

Quelle: Bieger, T., & Beritelli, P. (2013). Management von Destinationen (8. Auflage). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag

„Die von den Betrieben der Tourismusindustrie hergestellten Fremdenverkehrsleistungen werden nicht immer direkt dem Endverbraucher, dem Reisenden, angeboten. Häufig werden Pauschalreisen oder touristische Teilleistungen über einen „Zwischenhändler“ abgesetzt. Die bekannteste Form dieses Zwischenhandels oder Vertriebsweges sind Reisebüros. Sie verkaufen im Auftrage der Produzenten/Hersteller die jeweiligen Tourismusleistung an den Endverbraucher/Touristen. Dies wird in der touristischen Fachsprache als „Vermittlungsleistung“ bezeichnet und die entsprechenden Betriebe als Reisemittler. – Daneben vermitteln auch andere Institutionen Fremdenverkehrsleistungen, so z.B. Reiseclubs und Vereine, Fremdenverkehrsämter, Reisestellen von Unternehmen, usw“.

Quelle: Freyer, W. (2001). Tourismus Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie (7. Auflage). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag

Alle Leistungserbringer innerhalb einer Destination sind dominierend auf die eigenen kurzfristigen Unternehmensinteressen fokussiert und weniger auf langfristige Interessen der Destination, was die Zusammenarbeit und Profilbildung einer Destination erschwert. In diesem Zusammenspiel der Wettbewerbskräfte und Leistungserbringer verändert sich die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination, welche sich im Destinationslebenszyklus, angelehnt an den Unternehmens-Lebenszyklus, wiederspiegelt. Der Destinationslebenszyklus wird durch Konsumentenverhalten, Innovationen, Konkurrenz und Veränderungen in der Branche beeinflusst.

Quelle: Bieger, T., & Beritelli, P. (2013). Management von Destinationen (8. Auflage). München: Oldenburg Wissenschaftsverlag

„In den vergangenen Jahren hat die Berücksichtigung des virtuellen Unternehmens Destination dazu geführt, dass man nicht nur die gestalterischen Aspekte des Destinationsmanagements, sondern auch die erklärenden Zusammenhänge und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit untersucht hat. Destination Governance geht gerade auf die damit verbundenen Fragestellungen ein“. „Governance ist ein System von Rechten, Prozessen und Kontrollen, welche intern und extern eingerichtet werden, um die Führung einer Geschäftseinheit mit der Berücksichtigung des Interessenschutzes aller Stakeholder sicherzustellen“.

„Umso herausfordernder ist die praktische Gestaltung der Rechte, Prozesse und Kontrollen in einer Region oder in einem Staat. Bei touristischen Destinationen, die aus einer Vielzahl von privaten und öffentlichen Akteuren und Institutionen bestehen, müssen drei spezifische Phänomene berücksichtigt werden, welche den Kontext des Zusammenlebens und der gemeinsamen Entwicklung prägen“.

Quelle: Bieger, T., & Beritelli, P. (2013). Management von Destinationen (8. Auflage). München: Oldenburg Wissenschaftsverlag

Eine Destination ist ein geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss. 

Grundsätzlich lassen sich zwei Modelltypen von Destinationen unterscheiden. 

Community-based Destination

• klassisches Modell in europäischen Destinationen
• Der Tourismus in der Destination wird von KMUs dominiert.
• Die Unternehmen agieren als unabhängige Einheiten und koopieren bestenfalls miteinander.
• Individuelle Stakeholder haben keine dominante Verwaltungsbefugnis.

Coroporate-based Destination

• häufiges Modell in Nordamerika
• Die Destination wird von einem großen Unternehmen betrieben und gemanagt.
• Der Tourismus wird durch einzelne Sparten des einen Unternehmens (z.B. Gastro, Hotels, Skischule, Liftbetriebe, etc.) betrieben.

Das Destinationsmanagement und Marketing von Destinationen wird in der Regel durch Destinationmanagementorganisationen (DMOs) organisiert.

Quellen: Bieger, T., & Beritelli, P. (2013). Management von Destinationen.; Flagstad & Hope (2001)