Strategische Positionierung von Familienunternehmen

Dieses Projekt wurde in Zusammenarbeit mit dem Zentrum Familienunternehmen und der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck durchgeführt.

Hintergrund

Touristische kleinstrukturierte Familienunternehmen haben aufgrund ihrer Größe mit Herausforderungen und Nachteilen am sich zunehmend verändernden und gesättigten Markt zu kämpfen, was eine klare strategische Ausrichtung essenziell macht (Kelliher & Reinl, 2009; Peters, 2001). Eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen strategischen Ausrichtung bringt deshalb wesentliche Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz mit sich (Aldehayyat, Al Khattab, & Anchor, 2011; Chrisman, Sharma, Steier, & Chua, 2013; Chua, Chrisman, & Sharma, 1999; Sharma, Chrisman, & Chua, 1997).

Zielsetzung

Ziel des Projektes ist es, eine Grundlagenstudie zum Status Quo der strategischen Positionierung von Familienbetrieben im Tourismus zu verfassen, deren Problemfelder zu analysieren und ein Portfolio mit strategischen Optionen für touristische Familienunternehmen zu erstellen. Dabei sollen aufbauend auf den Problemfeldern, Lösungsansätze für familiengeführte Tiroler Tourismusbetriebe entwickelt und im Rahmen von Handlungsempfehlungen veröffentlicht werden. Dieser Leitfaden soll dazu dienen, Familienunternehmen auf die Notwendigkeit der strategischen Planung zu sensibilisieren sowie hands-on Maßnahmen aufzeigen, wie eine strategische Ausrichtung erreicht werden kann. Damit soll das Projekt einen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von touristischen Familienbetrieben in Tirol leisten.

Zentrale Fragestellungen

• Wie ist der Status Quo in touristischen Familienunternehmen in Punkto Positionierung und Wettbewerbsstrategie?
• Welche strategischen Optionen ergeben sich für touristische Familienunternehmen im Hinblick auf deren Wettbewerbsstrategie?

Vorgehen

Um die Forschungsfrage und die Handlungsempfehlungen des vorliegenden Projekts beantworten zu können, wurden sowohl quantitative als auch qualitative Methoden gewählt. So entstand ein Methodenmix aus Fragebogen, Leitfadeninterview und Fokusgruppe. Zwischen Mai 2017 und Oktober 2018 wurden insgesamt 119 Unternehmen in acht Tiroler Regionen befragt. Die teilnehmenden TVB Regionen waren Pillerseetal, Vorderes Zillertal, Hall-Wattens, Tiroler Oberland, Paznaun-Ischgl, Achensee, Innsbruck und seine Feriendörfer und Wilder Kaiser.

Ergebnisse

Auszüge aus den Ergebnissen:

Die strategische Positionierung

• Die Strategische Uhr ist meist in Richtung des Basisanbieters zum Standardpreis und der Qualitätsführerschaft ausgeprägt, während das Hochpreis-, sowie das Nischensegment weniger stark ausgeprägt ist.
• Die Unternehmen schätzen den Wettbewerb innerhalb der Branche als steigend ein, während die Verhandlungsmacht der Kunden und Lieferanten, sowie die Gefahr durch Substitute und Neueinsteiger gleichbleibend wahrgenommen wird.

Qualitative Erhebung

• Die Familie wird meist als Stärke wahrgenommen, die Rückhalt gibt und Werte vermittelt, wobei eine gute Work-Life-Balance und die Nachfolgeregelung eine Herausforderung darstellt.
• Die Unternehmen erkennen Schwächen im Bereich Marketing, während der Onlineauftritt der Unternehmen sehr unterschiedlich ist. Auf Destinationsebene spielt die Destinationsentwicklung eine tragende Rolle, wobei das Ortssterben, Preisdumping in der Region und externe Umwelteinflüsse als Hauptrisiken erkannt werden.

Sozio-emotionaler Wohlstand

• Für die UnternehmerInnen sind gute, soziale Beziehungen von zentraler Bedeutung.
• Das Treffen von gemeinsamen Entscheidungen innerhalb der Familie wird von den Familienunternehmen als sehr wichtig hervorgehoben.

Familiness

• Familienunternehmen ist es sehr wichtig, die Kontrolle und den Einfluss auf das Unternehmen zu behalten. Einige Familienunternehmen sind jedoch bereit, das Unternehmen zu verkaufen oder an externe zu übergeben, sollte sich kein Nachfolger in der Familie finden.
• Familienmitglieder müssen nicht dieselben Qualifikationsniveaus erreichen als Nicht-Familienmitglieder. Das deutet darauf hin, dass Familienunternehmer eher auf Vertrauenspersonen setzen, als auf Qualifikation.
• In schwierigen Zeiten ist den Familienbetrieben die Vermittlung der Familienwerte, der Historie, sowie die Erhaltung von Arbeitsplätzen nicht so wichtig.

Fazit

Die Studie zeigt, dass Planungsbemühungen auf betrieblicher und auf Destinationsebene unerlässlich sind. 

Konkret werden folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet: 

• Strategische Planung auf Unternehmensebene: einerseits geht es hier um die Angebots- und Ressourcenentwicklung (z.B. durch  Spezialisierung) andererseits um die langfristige Marketing- und Social Media-Strategie.
• Familienebene: Nachfolgeplanung aufbauen auf einer Familienverfassung oder gut und langfristig geplanten externen Nachfolge.
• Work-Life-Balance zur Krankheitsprävention und frühzeitige Nachfolgegedanken zur Sicherung eines nachhaltigen Erfolges.
• Planungsunsicherheit schmälert Investitionsbereitschaft der Unternehmer – Hierbei muss Unterstützung durch TVB und Politik bereitgestellt werden.
• Preisdumping: Ein zielgerichtetes Angebot und Modernisierung sollte hierbei einer Betriebserweiterung vorgezogen werden.
• Markenbildung: Die Marke Tirol könnte speziell kleineren Regionen Vorteile bringen.
• Marketing: Speziell Online bieten sich für Unternehmen eine Vielzahl verschiedener Möglichkeiten zur besseren Informationsvermittlung und
  Buchbarkeit durch Gäste.
• Destinationen: Auch kleine Betriebe sollten Chancengleichheit bei Abstimmungen erfahren dürfen.

Literatur

Aldehayyat, J. S., Al Khattab, A. A., & Anchor, J. R. (2011). The use of strategic planning tools and techniques by hotels in Jordan. Management Research Review, 34(4), 477–490. https://doi.org/10.1108/01409171111117898

Chrisman, J. J., Sharma, P., Steier, L. P., & Chua, J. H. (2013). The Influence of Family Goals, Governance, and Resources on Firm Outcomes. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1249–1261. https://doi.org/10.1111/etap.12064

Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the Family Business by Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19–39. https://doi.org/10.1177/104225879902300402

Kelliher, F., & Reinl, L. (2009). A resource-based view of micro-firm management practice. Journal of Small Business and Enterprise Development, 16(3), 521–532.

Peters, M. (2001). Wachstum und Internationalisierung: Überlebenschancen für touristische Klein- und Mittelbetriebe. Management und Unternehmenskultur: Vol. 6. Wien: Linde.

Sharma, P., Chrisman, J. J., & Chua, J. H. (1997). Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges. Family Business Review, 10(1), 1–35. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1997.00001.x

Kontaktperson für detaillierte Informationen zur Studie: